Bmanqueline Safety s'est entretenu avec le Dr Matt Law, directeur du Conseil national de la sécurité, « Work to Zero ».
Blackline Safety a mené une étude dans le cadre d'un rapport intitulé « Assurer la sécurité des personnes : données mondiales sur l’état de la sécurité au travail en 2026 ». Les résultats proviennent d'une enquête indépendante menée auprès de 200 responsables de la sécurité et des opérations du monde entier, représentant six secteurs d'activité différents.
Afin d’évoquer certaines des implications concrètes de ces recherches, Christine Gillies, directrice des produits et du marketing chez Blackline, a reçu le Dr Matt Law lors d’un webinaire. Matt est directeur de l’initiative programme « Work to Zero » au sein du Conseil national de la sécurité (NSC), chercheur, auteur primé, stratège et animateur du podcast Prove It To Me.
Voici quelques-uns des moments forts de leur conversation. Regardezici l'intégralité duwebinaire « ».
Questions-réponses :
Blackline : Pour commencer, l’une des principales conclusions de cette étude est que sécurité et productivité ne s’excluent pas mutuellement, et 97 % des personnes interrogées estiment que la sécurité au travail est essentielle à la productivité. Est-ce que cela te semble juste, Matt ?
Matt : Oui, je pense que c'est quelque chose que nous savons tous depuis très longtemps : on ne peut pas avoir un lieu de travail productif et durable sans que la sécurité soit au cœur du système. Pour que ces concepts fonctionnent efficacement ensemble, ils doivent être intégrés ensemble dans les processus. Ces chiffres ne sont donc pas surprenants : ils confirment exactement ce que nous soupçonnions depuis le début.
De nombreuses entreprises bien établies dotées d’un programme de sécurité considèrent la sécurité comme un poste de dépenses plutôt que comme un avantage économique. Mais lorsqu’on constate que la sécurité et la productivité vont de pair, on comprend qu’un investissement dans la sécurité est un investissement dans la productivité. Il ne s’agit donc pas d’un poste de dépenses, mais bien d’une source d’économies à long terme.
Nous savons que les budgets consacrés à la sécurité sont en hausse — 95 % d’entre eux seront soit maintenus, soit augmentés au cours des deux prochaines années — mais les données mettent également en évidence ce que nous appelons le « fossé entre protocoles et comportements ». L’étude a révélé que, malgré des investissements constants et des protocoles de sécurité bien compris et bien établis, il existe toujours un décalage entre le travail envisagé et le travail effectué.
Matt :Tout à fait, si cela n’est pas géré correctement, il y aura un décalage. Il y a quelques années, nous avons mené une initiative axée sur la manière de faire évoluer concrètement les comportements. Il y a beaucoup d’éléments à prendre en compte pour susciter un changement de comportement, au-delà de la simple rédaction d’une règle de sécurité ou d’un protocole. Il s’agit en effet de mesurer et de gérer efficacement les attitudes, les croyances, l’environnement et les habitudes.
Il s'agit d'aider les organisations à déterminer comment elles évaluent ces éléments et de quels outils et technologies elles ont besoin pour les mesurer et les gérer. Le simple fait de mettre en place un protocole ne suffit pas forcément à fournir au salarié tous les outils nécessaires pour qu'un comportement se mette en place ; il n'est donc pas surprenant de constater un décalage important à ce niveau.
Surtout compte tenu de votre rôle au NSC dans le cadre de l’initiative programme « Work to Zero » , j’aimerais beaucoup que vous nous expliquiez ce concept d’objectifs « zéro incident », car nous avons constaté dans nos recherches que, bien que ces objectifs ambitieux persistent, ils sont irréalistes et peuvent en réalité encourager des comportements inappropriés : sous-déclaration des incidents, manque de confiance et, parfois, omission d’indicateurs avancés importants. Est-ce vrai ?
Matt : Je me retrouve souvent dans ce genre de discussion lorsque les gens entendent le nom « Work to Zero » associé à notre programme, car le mot « zéro » suscite beaucoup de débats farfelus. Et c'est précisément pour la raison que vous venez de souligner : si, au sein d'une organisation, on se fixe comme objectif zéro incident — si c'est ce qui est mesuré, et surtout récompensé —, alors c'est exactement ce qui va se passer, n'est-ce pas ? On ne signalera plus les incidents, la confiance s'effondrera, et on passera à côté de ces indicateurs avancés.
Mais je pense que tout réside dans la manière dont cet objectif est utilisé. Concrètement, nous nous efforçons tous de ramener ce chiffre à zéro. Nous ne voulons pas que des incidents se produisent. Nous ne voulons pas qu’il y ait de décès. Mais beaucoup d’organisations finissent par se fixer cet objectif sans rien faire d’autre pour réellement l’atteindre. La différence avec un programme comme « Work To Zero » ne réside pas dans le mot « zéro », mais dans le mot « travail ».
Dans notre programme, l'objectif est d'atteindre zéro, mais nous menons toutes les recherches, les actions de sensibilisation et les mesures de mise en œuvre nécessaires pour y parvenir. Si l'on ne met pas en place le système permettant d'atteindre cet objectif, celui-ci ne sera pas atteint.
Comment les organisations peuvent-elles améliorer leurs programmes de sécurité afin de combler certaines des lacunes et de relever certains des défis dont nous avons parlé ? Notre rapport met en avant trois piliers qui constituent une culture de la sécurité solide : la formation et la communication, les outils et la technologie, ainsi que les données et le reporting. La plupart des organisations disposent de ces trois éléments, mais rares sont celles qui parviennent à les faire fonctionner ensemble, comme un système cohérent, pour créer une véritable culture de la sécurité solide.
Matt :D’aprèsmon expérience auprès des organisations, la mise en place d’une culture de la sécurité échoue lorsque ces éléments sont eux-mêmes cloisonnés. Je pense que beaucoup de personnes intéressées par ce sujet ont déjà travaillé pour une organisation où, à l’issue d’une enquête sur un incident, la recommandation formulée est « davantage de formation ». Et nous nous concentrons alors uniquement sur la formation, en pensant que notre culture va s’améliorer grâce à cela seul.
Mais il ne s'agit pas seulement de formation. Il s'agit de mettre en place l'ensemble des facteurs, des éléments, des attitudes, des convictions et des mécanismes de contrôle qui permettent à un comportement de se manifester et à cette culture de s'instaurer. Et cela nécessite de disposer des outils et des technologies adaptés, de collecter les données pertinentes, et de faire en sorte que tous ces éléments se nourrissent mutuellement, en reconnaissant qu'il existe un lien entre ces trois piliers.
Terminons notre entretien en nous tournant vers l’avenir. De nombreuses organisations disposent d’une mine de données précieuses issues des nombreux outils et procédures qui composent leur programme de sécurité, mais elles ne les exploitent pas forcément à des fins de prévention des risques. Comment voyez-vous l’évolution de l’analyse prédictive ?
Matt :J’aieu récemment plusieurs discussions sur l’analyse prédictive, et je pense que cela va véritablement changer la donne. Je pense que ce qui va être important pour les organisations, c’est de l’envisager sous le bon angle : ce que nous prédisons n’est pas nécessairement ce qui va se passer exactement. L’analyse prédictive n’est pas un jeu de hasard. Il s’agit plutôt d’un accompagnement : nous utilisons cette prédiction pour guider les composants de notre système afin qu’ils agissent différemment et obtiennent un meilleur résultat. Et je pense que c’est vraiment là toute la magie de ce que l’analyse prédictive va apporter à nos programmes de sécurité.
Merci de nous avoir accordé un peu de ton temps, Matt.
